25 Mag Il pallottoliere e l’etica: se la sanità perde la bussola clinica
Le recenti nomine dei nuovi Direttori Generali delle ASL e degli IRCCS pugliesi rappresentano la plastica manifestazione di un modello di governance ben preciso, in cui la bilancia del comando pende decisamente verso il profilo manageriale, ingegneristico e amministrativo. Nel mandato programmatico affidato ai nuovi manager spiccano, non a caso, parole d’ordine come “programmazione economico-finanziaria”, “aggregazione degli acquisti” e “gestione patrimoniale”.
Si dirà che è la sanità imposta dal PNRR, dalla digitalizzazione e dei bilanci da far quadrare ad alta intensità di capitale. Ma di fronte a questa parata di competenze contabili, sorge spontaneo un interrogativo di fondo, etico prima ancora che clinico: può un settore così intimamente incentrato sulla carne viva della salute umana affidare la sua primazia a figure che dei percorsi salutistici reali non hanno una comprensione profonda, biologica ed empirica? Avremmo mai potuto sostituire a Steve Jobs un profilo come Christiaan Barnard? E perché dovrebbe essere possibile il contrario?
Un simile interrogativo non è un semplice esercizio di semantica, ma investe il senso stesso del Servizio Sanitario. In questo scenario, apparirebbe quantomeno auspicabile che la sanità potesse ritrovare un più solido ancoraggio nelle mani della competenza scientifica e dell’etica, piuttosto che affidarsi alla logica esclusiva dei soli bilanci. Si avverte, in filigrana, la necessità di una transizione metodologica: l’esigenza di rimettere al centro i bisogni reali del Cittadino-Paziente, superando la rigidità di formule contabili calate dall’alto. Dopotutto, come amava ricordare Gino Strada con quella linearità che appartiene solo a chi la medicina la pratica sul campo, la salute non può essere considerata una merce né un costo, ma un diritto umano fondamentale che richiede risposte basate sulla dignità e sull’efficacia della cura, non sulla sua redditività.
Il primo banco di prova di questa evoluzione organizzativa riguarda l’architettura logica e strutturale dei nostri ospedali. La medicina contemporanea, caratterizzata da una complessità biologica sempre maggiore, richiede il definitivo superamento del modello assistenziale strutturato per “reparti chiusi”. Questi storici “silos” fisici e disciplinari, che talvolta faticano a dialogare pur condividendo gli stessi spazi, rispondono a una logica di frammentazione non più funzionale al paziente moderno.
L’obiettivo prioritario non è una semplice revisione degli organigrammi, bensì la transizione verso una reale convergenza delle discipline all’interno di piattaforme operative integrate. Questo cambio di paradigma è l’unica via percorribile per garantire l’efficacia clinica e, al contempo, una sostenibilità economica strutturale. Il risparmio gestionale non deve essere imposto come un vincolo burocratico preventivo, ma deve emergere come il naturale e virtuoso risultato di un percorso di cura fluido, ottimizzato e multidisciplinare.
Sorge allora un interrogativo puramente razionale: può un manager, per quanto brillantemente addestrato alla pianificazione strategica, al controllo di gestione, all’ottimizzazione della supply chain e all’analisi costi-benefici dei flussi finanziari, possedere la sensibilità clinica necessaria a disegnare un simile percorso assistenziale?
La risposta non risiede nella svalutazione delle competenze amministrative, che restano indispensabili per la tenuta dei bilanci, ma nel riconoscimento dei rispettivi ambiti di applicazione. La fluidità di un percorso di cura e la cooperazione multidisciplinare non si governano con gli algoritmi della contabilità analitica. Richiedono la comprensione profonda della complessità biologica del malato, dei tempi della clinica e delle interazioni tra patologie diverse. Senza questo patrimonio di conoscenze scientifiche al vertice dei processi decisionali, il rischio è che la pur legittima ricerca dell’efficienza economica si traduca in una rigida ingegnerizzazione delle prestazioni, perdendo di vista la reale efficacia terapeutica.
Il rischio concreto è quello di continuare a ignorare le grandi sfide della medicina contemporanea. Pensiamo alle “giovani cronicità”, quelle patologie complesse a lungo termine che già vent’anni fa venivano identificate come le nuove epidemie del secolo e che un sistema basato sulla sola risposta all’acuzie e sul finanziamento a prestazione non è in grado di gestire in modo sostenibile. O pensiamo alla straordinaria scommessa della medicina di precisione, indispensabile per definire il trattamento di malattie un tempo ritenute incurabili attraverso lo studio genomico, epigenetico e del microbiota.
A che punto è, nelle linee programmatiche dei nuovi manager, questa apertura strategica, affatto comune nel ceto politico ordinario? Esiste una reale volontà di investire nella predizione e nella personalizzazione delle cure, o siamo ancora condannati a fare i conti con l’etica distorta di un sistema interamente impostato sulla rendicontazione, sulla singola prestazione e sul calcolo del minutaggio?
Senza una forte visione scientifica e clinica integrata al vertice, la sanità rischia di trasformarsi in un’azienda efficiente nel far quadrare i conti, ma strutturalmente in difficoltà nel produrre salute sul territorio. La contabilità deve tornare a essere uno strumento al servizio della clinica, e mai il suo fine ultimo.